Organisationen können strukturell resilient sein – Puffer, Prozesse, Spielraum. Aber wenn Menschen innerlich nicht zustimmen, ist das keine echte Resilienz.
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) hat in ihrer Forschungsreihe Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt vor geraumer Zeit eine umfangreiche Bestandsaufnahme organisationaler Resilienz vorgelegt – und kommt zu einem nüchternen Ergebnis: Es gibt keine einheitliche Definition des Konzepts, kaum messbare Indikatoren, und die Auswirkungen auf die psychische Gesundheit der Beschäftigten sind empirisch weitgehend unerforscht.
Was die Studie aber sehr klar beschreibt: Resiliente Organisationen brauchen Handlungsspielraum, funktionierende Kommunikation, Pufferkapazitäten und Führung, die unterstützt statt kontrolliert. Das ist strukturell gedacht – und das ist richtig so. Aber es fehlt eine Frage.
Die Frage, die in keiner der 132 analysierten Studien des Resilience-Engineering-Feldes zentral gestellt wird:
Was braucht ein Mensch, um diesen Strukturen von innen heraus zuzustimmen?
Hartmut Rosa und Alfried Längle stellen diese Frage – von zwei verschiedenen Seiten. Und zusammen mit der BAuA-Forschung ergibt sich daraus ein Bild, das die Debatte über Resilienz der Belegschaft grundlegend erweitern muss.
Vom Handeln zum Vollziehen – Rosas Diagnose
In seinem 2026 erschienenen Essay Situation und Konstellation beschreibt Hartmut Rosa eine schleichende Transformation der modernen Arbeitswelt: Wo frühes Handeln Spielraum, Urteilsvermögen und situatives Eingreifen bedeutete, ist heute Vollziehen getreten. Formulare statt Entscheidungen. Algorithmen statt Ermessen. Protokolle statt Urteilskraft.
Rosa illustriert das an einem Fast-Food-Mitarbeiter, der einem weinenden Mädchen gerne einen neuen Burger gegeben hätte – und es nicht darf. Strikte Vorschrift. Er vollzieht nur noch, was Chef, Recht und digitale Algorithmen vorgeben. Er hat keinen Spielraum. Und Rosa hält fest: Menschen fühlen sich lebendig, motiviert und selbstwirksam, wenn sie handeln können. Unglücklich, frustriert und ohnmächtig, wenn sie keinen Handlungs- und Ermessensspielraum haben.
Das Buch liest sich wie eine Gesellschaftsdiagnose – aber es ist auch eine Arbeitsdiagnose. Denn der Verlust von Handlungsspielraum passiert nicht irgendwo. Er passiert in Unternehmen und Organisationen, in Prozessen, in Complianceanforderungen, in Kennzahlensystemen. Und Rosas These ist klar: Wo Spielräume verschwinden, versiegt Handlungsenergie. Was dabei entsteht, nennt er den Mehltau des Lebens – jenen Zustand kollektiver Erschöpfung, der sich nicht durch Fehlzeiten zeigt, sondern durch das Fehlen von Lebendigkeit.
Die Verbindung zur Resilienzforschung ist unmittelbar: Die BAuA-Studie zeigt, dass Pufferbildung durch Personalflexibilität direkt zu erhöhter Arbeitsintensität führen kann. Resiliente Strukturen können – wenn schlecht umgesetzt – genau das produzieren, was Rosa beschreibt: mehr Vollziehen, weniger Handeln. Mehr Konstellationen, weniger Situation.
Die vier Grundmotivationen – und warum sie im Buero nicht aufhören zu wirken
Alfried Längle beschreibt in seiner Existenzanalyse vier personale Grundmotivationen: existenzielle Fragen, die jeder Mensch beantworten muss – und die, wenn sie unbeantwortet bleiben, zu innerem Rückzug, Erschöpfung oder Verlust von Sinn führen.
Diese vier Fragen lauten – auf die Arbeitswelt übertragen:
1. Kann ich hier sein?
Habe ich Raum? Werde ich getragen? Fühle ich mich sicher genug, um präsent zu sein? Die BAuA spricht von Handlungs- und Entscheidungsspielraum – Längle nennt das die Grundbedingung des Daseins. Rosa zeigt, wie dieser Spielraum strukturell erodiert. Ohne ihn entsteht Angst, nicht Resilienz.
2. Darf mir das Leben hier gefallen?
Erlebe ich etwas als bedeutsam? Bewegt mich meine Arbeit? Längle nennt die Grundlage dieser Frage: Wertberührung. Wenn Menschen nichts mehr berührt, schützen sie sich – durch Distanz. Rosa beschreibt denselben Mechanismus soziologisch: Wer nur vollzieht, tritt aus der Situation heraus und betrachtet sie wie von außen.
3. Darf ich so sein, wie ich bin?
Werde ich als Person wahrgenommen – oder als Funktion? Die BAuA-Studie zeigt, dass partizipatives Führungsverständnis Organisational Justice erhöht. Längle beschreibt dasselbe existenzanalytisch: Menschen können sich nur selbst zeigen, wenn sie erleben, dass ihr Selbst willkommen ist.
4. Wofür tue ich das eigentlich?
Gibt es einen Sinn jenseits der Aufgabe? Längle zeigt: Sinn ist keine Zugabe – er ist eine strukturelle Notwendigkeit für das Erleben von Leben als lohnend. Fehlt er, entsteht Burnout. Nicht als Erschöpfung, sondern als innere Leere trotz Leistung. Rosa würde sagen: weil aus dem Handeln Vollziehen geworden ist.
Burnout ist kein Erschöpfungsproblem – es ist ein Zustimmungsproblem
Längle hat das bereits im Jahr 2000 geschrieben – in einem Aufsatz, der im deutschsprachigen Raum viel zu wenig rezipiert wird: Seine These: Burnout entsteht nicht durch zu viel Arbeit, sondern durch zu wenig Resonanz. Durch das Fehlen von innerem Einverständnis mit dem, was man tut.
Rosa ergänzt diese Diagnose mit ihrer gesellschaftlichen Ursache: Der Verlust von Handlungsspielraum – durch Konstellationen, die das Urteilen ersetzen – könne mitverantwortlich sein für jene Symptome, die wir als Anzeichen individuellen und kollektiven Burnouts interpretieren können. Nicht die Erschöpfung kommt zuerst. Es kommt zuerst das Verschwinden des Spielraums. Und mit ihm: die Handlungsenergie.
Das ist präzise das, was wir oft in Arbeitssituationen erleben: Menschen, die objektiv belastbar sind, die Kompetenzen haben, die strukturell resilient sein müssten – und die trotzdem ausbrennen. Weil die vierte Grundmotivation nicht beantwortet wird. Weil niemand fragt: Wofür tust du das? Und weil die Antwort selbst für die Betroffenen zunehmend unklar wird.
Was das für Führung bedeutet
Längle hat in seinem Aufsatz zur Sinn-Macht (2009) einen Begriff geprägt, der uns im Arbeitsleben oft begegnet: Führungskräfte, die Sinn delegieren – also Menschen nicht nur Aufgaben geben, sondern ihnen zeigen, warum diese Aufgaben zählen. Das ist kein Motivationstrick. Es ist eine existenzielle Grundleistung von Führung.
Rosa formuliert dieselbe Forderung strukturell: Es braucht die Rehabilitierung menschlicher Urteilskraft und kreativer Handlungsfähigkeit auf allen Ebenen der sozialen Existenz. Das klingt nach Gesellschaftspolitik – ist aber auch Managementaufgabe. Denn Spielräume entstehen nicht von selbst. Sie werden von Führung gestaltet oder verhindert.
Die BAuA-Studie nennt unter den zentralen Resilienzindikatoren: Top-Management-Commitment, transparente Kommunikation, Handlungsflexibilität, Verbesserungskultur. Alles richtig. Aber diese Faktoren sind Bedingungen – keine Treiber.
Der Treiber ist die Antwort auf eine viel einfachere Frage, die Führungskräfte stellen könnten – und meistens nicht stellen:
Wie geht es Ihnen wirklich mit dem, was wir hier gerade von Ihnen verlangen?
Diese Frage verändert den Raum. Sie signalisiert: Sie sind hier nicht nur Funktion. Ihr innerer Zustand zählt. Und sie öffnet den einzigen Weg, durch den eine Organisation wirklich resilient wird: indem Menschen sich entscheiden, dabei zu sein – nicht weil sie müssen, sondern weil sie zustimmen.
Was das in der Praxis bedeutet
Ich schlage keine neue Methode vor. Ich schlage eine Perspektivenerweiterung vor.
Organisationale Resilienz wird in der BAuA-Studie konsequent als strukturelles Konzept behandelt – und das ist ihr legitimes Terrain. Aber Belegschaftsresilienz, wie ich sie verstehe umfasst beides:
Die strukturelle Ebene: Haben Menschen Spielraum? Sind Prozesse transparent? Gibt es Puffer, bevor Störungen durchschlagen?
Die existenzielle Ebene: Fühlen Menschen sich getragen? Erleben sie ihre Arbeit als bedeutsam? Können sie sich zeigen? Wissen sie, wofür das alles ist?
Rosa und Längle beschreiben dasselbe Phänomen von zwei Seiten. Rosa soziologisch: Wenn Konstellationen Situationen ersetzen, verlieren Menschen Handlungsenergie. Längle existenzanalytisch: Wenn Grundmotivationen unbeantwortet bleiben, entsteht innerer Rückzug. Beide enden an derselben Stelle: Dem stillen Verschwinden von Zustimmung.
Fazit: Strukturen halten. Menschen müssen zustimmen.
Eine resiliente Organisation braucht beides: robuste Prozesse – und Menschen, die innerlich dabei sind. Das eine ist planbar. Das andere muss verdient werden.
Längle hat das vor mehr als zwei Jahrzehnten beschrieben. Rosa hat es 2026 gesellschaftsdiagnostisch bestätigt. Die BAuA-Studie bestätigte es vor Jahren indirekt, indem sie die Lücke benennt. Die teuersten Ausfälle passieren nicht, wenn Systeme versagen. Sie passieren, wenn Menschen still aufgehört haben zuzustimmen – und niemand es gemerkt hat.
QUELLEN & WEITERFÜHRENDES
Hartwig M, Kirchhoff B, Lafrenz B, Barth A (2016): Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – Organisationale Resilienz. BAuA-Bericht, Dortmund/Berlin/Dresden. DOI: 10.21934/baua:bericht20160713/5
Längle A (2000): Burnout – Existentielle Bedeutung und Möglichkeiten der Prävention. In: Psychologie in Österreich, 20, 2-3, 106-112.
Längle A (2009): Die Sinn-Macht – Leadership und Führungs-Sinn. In: Dahinden L et al. (Hrsg.): Mythos Coaching. Zürich: Füssli, 67-78.
Längle A (1999): Existenzanalyse – Die Zustimmung zum Leben finden. In: Fundamenta Psychiatrica 12, 139-146.
Längle A (2026): Existenzanalyse – existentielle Zugänge zur Psychotherapie. Wien: Facultas, 2. Auflage.
Rosa H (2026): Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums. Berlin: Suhrkamp.