Innerhalb eines Jahres haben mehrere erfahrene Entwicklerinnen und Entwickler gekündigt. In den Austrittsgesprächen fiel immer wieder das Wort „Gehalt“. Die Geschäftsführung hat die Gehaltsbänder angehoben – die Kündigungen gingen weiter.

Die Frage an die Analyse: Was hält die Leute hier nicht – wenn es nicht das Geld ist?

Gewählt wurde die BR-Vollanalyse: eine anonyme Online-Erhebung über alle vier Bedingungen und ihre Subdimensionen, extern durchgeführt, mit einem Erhebungsfenster von zwei Wochen. Ausgewertet nach Bereichen – Entwicklung, Vertrieb, Verwaltung –, jeweils erst ab der Mindestgruppengröße.

Auf Bereichsebene wird das Bild schärfer: Die beiden roten Bedingungen betreffen vor allem die Entwicklung. Im Vertrieb ist das Profil deutlich ausgeglichener.

Das Gehalt war der Grund, der im Austrittsgespräch genannt wird. Die Bedingungen davor lagen woanders – und genau dort hatte die Gehaltserhöhung nicht angesetzt.

Im Rückspiegelungsworkshop erarbeitet eine kleine gemischte Runde – Geschäftsführung, Bereichsleitungen und zwei Mitarbeitende aus der Entwicklung – die Soziale Risikoanalyse: Jede auffällige Subdimension wird gemeinsam nach Wirkung, Risiko und Chance eingestuft. Priorität 1: Entwicklungsperspektive für Fachkräfte. Priorität 2: Beteiligung, die Folgen hat.

Nach einem Jahr wird erneut erhoben – mit denselben Indikatoren und derselben Bewertung. Damit wird sichtbar, ob sich die beiden roten Bedingungen bewegt haben, und nicht nur, ob die Kündigungen zurückgegangen sind.

Die Krankenstände liegen seit Monaten hoch, Dienstpläne halten kaum eine Woche. Wer gesund ist, springt ein – und fällt kurz darauf selbst aus. Die Leitung sieht die Ursache im Personalmangel, und an dem lässt sich kurzfristig wenig ändern.

Die Frage an die Analyse: Gibt es neben dem Personalmangel etwas, das die Einrichtung selbst gestalten kann?

Bewusst klein begonnen: ein BR-Scan über alle vier Bedingungen, um zu sehen, wo der Druck tatsächlich sitzt. Kurz in der Durchführung, anonym, extern.

Der Scan zeigt, wo anzusetzen ist – aber noch nicht genau genug, woran. Deshalb folgt im zweiten Schritt der BR-Dimensionsindikator für Bedingung 1: dieselbe Bedingung in voller Tiefe, mit Auswertung nach Bereichen und Diensten.

Die Vertiefung verschiebt das Bild: Die reine Arbeitsmenge ist hoch, aber nicht der stärkste Treiber. Am deutlichsten fällt die Erholung zwischen den Diensten aus – kurzfristige Dienstplanänderungen und Einspringen ohne Regel. Im Nachtdienst am stärksten.

Der Personalmangel ist real. Aber ein Teil der Belastung entsteht dort, wo die Einrichtung selbst gestalten kann: bei der Planbarkeit und bei der Frage, ob Probleme ankommen.

In der Sozialen Risikoanalyse sitzen Leitung, Bereichsleitungen und Mitarbeitende aus allen Diensten gemeinsam an den Ergebnissen. Priorität 1: Planbarkeit der freien Zeit. Priorität 2: ein verlässlicher Weg, auf dem Probleme die Leitung erreichen.

Nach einem halben Jahr wird Bedingung 1 erneut erhoben – mit demselben Indikator. So zeigt sich, ob die Erholung sich verbessert hat, auch wenn der Personalstand noch derselbe ist.

Das Unternehmen transportiert, lagert und bereitet Neufahrzeuge für Automobilhersteller auf. Zwei große Kunden fragen über ihre Lieferantenportale inzwischen Sozialdaten ab: Arbeitssicherheit, Fluktuation, Weiterbildung, Gleichbehandlung. Die Umweltseite ist extern vergeben, das Soziale betreut das Qualitätsmanagement nebenbei.

Dass im Fahrbetrieb viele gehen, ist bekannt – es gilt als Fahrermangel, der die ganze Branche trifft. Die Frage an die Analyse war zunächst eine Pflichtfrage: Welche Sozialdaten können wir belastbar liefern?

Gewählt wurde die BR-Vollanalyse: eine anonyme Online-Erhebung über alle vier Bedingungen und ihre Subdimensionen, ausgewertet nach Fahrbetrieb, Verladung, Aufbereitung und Verwaltung. Der Betriebsrat war von Beginn an eingebunden.

Weil der Anlass ein Nachweis ist, kam der Kennzahlen-Anschluss dazu: Personalkennzahlen – Fluktuation, Krankenstand, Arbeitsunfälle, Weiterbildung, Entgelt – erhoben, plausibilisiert und den Datenpunkten der sozialen Berichterstattung zugeordnet.

Der Vergleich der Gruppen zeigt die eigentliche Spreizung: In der Verwaltung ist das Profil weitgehend tragfähig, die roten Bedingungen sitzen im gewerblichen Bereich. Die Kennzahlen bestätigen das – der Krankenstand im gewerblichen Bereich ist mehr als doppelt so hoch, und von den neuen Fahrerinnen und Fahrern geht jede dritte Person in den ersten drei Jahren.

Gekommen ist das Unternehmen wegen einer Kundenanfrage. Herausgekommen ist ein Steuerungsthema: Der Fahrermangel ist real – aber ein Teil davon entsteht im eigenen Haus, dort, wo das Unternehmen selbst gestalten kann.

Im Rückspiegelungsworkshop erarbeitet eine kleine gemischte Runde – Geschäftsführung, Standortleitungen, Betriebsrat und zwei Fahrer – die Soziale Risikoanalyse. Priorität 1: Bindung im Fahrbetrieb in den ersten Jahren. Priorität 2: Qualifizierung für Telematik und E-Fahrzeuge.

Fairness hätte die Runde selbst nicht priorisiert. Weil die Daten dagegen sprechen, bleibt das Thema auf der Liste – begründet und dokumentiert, statt nach Bauchgefühl gestrichen.

Für die Kundenanfragen liegen die Personalkennzahlen erhoben und plausibilisiert vor, den Datenpunkten der sozialen Berichterstattung zugeordnet, Lücken benannt. Dazu kommt, was eine reine Kennzahlenliste nicht liefert: die Begründung, warum welche Themen wesentlich sind – und ein Maßnahmenplan mit Verantwortlichen.

Nach zwölf Monaten wird erneut erhoben – mit denselben Indikatoren und denselben Kennzahlen. Damit hat die nächste Kundenanfrage einen Vorjahresvergleich, und die Geschäftsführung sieht, ob die Maßnahmen im Fahrbetrieb wirken.