„Was wir benennen, das formen wir. Und was wir als Ressource benennen, das verwalten wir – statt es zu entfalten.“
Human Resources. Humankapital. Arbeitskraft. Die Sprache der Personalwirtschaft ist alt – und sie erzählt eine Geschichte, die wir vielleicht nicht mehr erzählen wollen.
Denn in dieser Sprache ist der Mensch eine Ressource. Wie Öl. Wie Holz. Wie Kapital. Etwas, das gewonnen, eingesetzt, optimiert und – wenn nötig – abgebaut wird.
Es lohnt sich, diesen Begriff einmal ernst zu nehmen. Nicht als harmlose Verwaltungskonvention, sondern als das, was er ist: eine Weltanschauung.
Woher der Begriff kommt – und was er verrät
Der Begriff „Human Resources“ entstand im 20. Jahrhundert im Kontext der industriellen Produktion und des aufkommenden Managements als Wissenschaft. Er spiegelt ein Denken wider, das in der Nachfolge des Taylorismus und des Keynesianischen Wirtschaftsdenkens steht: Arbeit ist ein Produktionsfaktor. Menschen sind Teil der betrieblichen Gleichung – neben Kapital, Maschinen und Rohstoffen.
In dieser Logik ist die/der Mitarbeitende in erster Linie ein Kostenfaktor. Sein Wert bemisst sich an seiner Produktivität, seiner Verfügbarkeit, seiner Ersetzbarkeit. Personalmanagement bedeutet dann: diese Ressource so effizient wie möglich einsetzen – und so günstig wie möglich halten.
Was auf den ersten Blick wie nüchterne Betriebswirtschaft klingt, hat tiefe kulturelle Wurzeln. Dieselbe Logik, mit der wir jahrhundertelang die Natur als unerschöpfliche Ressource behandelt haben – zum Abbau, zur Ausbeutung, zur Optimierung – haben wir auch auf den Menschen angewandt. Und wir wissen heute, wohin das mit der Natur geführt hat.
Der Mensch als Kostenfaktor – eine folgenreiche Idee
Wenn Menschen als Kostenfaktoren gedacht werden, hat das Konsequenzen – für Entscheidungen, für Kulturen, für das tägliche Miteinander in Organisationen.
Kosten werden minimiert. Das bedeutet: möglichst wenig investieren in Entwicklung, in Wohlbefinden, in Sinnstiftung – solange es nicht direkt auf die Produktivitätskennzahl einzahlt. Es bedeutet: Menschen werden ersetzt, wenn sie zu teuer werden. Es bedeutet: Fluktuation wird als Betriebskostenproblem betrachtet, nicht als Symptom einer Kultur, die Menschen nicht hält.
Und es bedeutet vor allem: Der Mensch ist Mittel zum Zweck. Nicht Zweck an sich.
Das klingt hart. Aber wer sich die Entscheidungslogik vieler Organisationen ehrlich anschaut – bei Restrukturierungen, bei Budgetkürzungen, bei der Frage, wer als erstes geht und wer bleibt – der erkennt dieses Denken oft noch sehr lebendig.
Warum das jeder Transformationsbewegung widerspricht
Gleichzeitig erleben wir seit Jahren eine wachsende Bewegung in eine andere Richtung. Frédéric Laloux beschreibt in „Reinventing Organizations“ Organisationen, die auf Selbstführung, Ganzheitlichkeit und Sinnorientierung setzen. New Work fordert Autonomie, Partizipation und Arbeit, die dem Menschen dient – nicht umgekehrt. Psychologische Sicherheit, Lernkultur, Servant Leadership – all diese Konzepte gehen von einem grundlegend anderen Menschenbild aus.
In diesen Ansätzen ist der Mensch kein Produktionsfaktor. Er ist Träger von Wissen, Kreativität, Urteilsvermögen und Beziehungsfähigkeit – Dinge, die sich weder kaufen noch vollständig steuern lassen. Er bringt sich ein, wenn er will. Und er will, wenn das Umfeld es ermöglicht.
Das ist ein fundamentaler Unterschied. Und er macht deutlich, warum der HR-Begriff nicht nur unzeitgemäß ist, sondern aktiv im Widerspruch steht zu dem, was Transformationsbewegungen anstreben: eine Organisationskultur, in der Menschen nicht verwaltet, sondern befähigt werden.
Man kann nicht gleichzeitig Menschen als Ressource denken und als ganze Persönlichkeiten behandeln wollen. Das eine schließt das andere aus – nicht immer in der Praxis, aber im Fundament des Denkens.
Sprache formt Realität
Worte sind nicht neutral. Sie tragen Bilder in sich, Annahmen, Werthaltungen. Wer Menschen als „Ressourcen“ bezeichnet, denkt – bewusst oder unbewusst – in Kategorien der Verfügbarkeit und Verwertbarkeit. Wer von „Humankapital“ spricht, rechnet implizit mit Rendite und Abschreibung.
Sprache formt, wie wir Probleme sehen und welche Lösungen wir für möglich halten. Eine Organisation, die „Mitarbeitende“ sagt statt „Ressourcen“, trifft damit noch keine besseren Entscheidungen. Aber sie stellt andere Fragen. Und andere Fragen führen manchmal zu anderen Antworten.
Einige Organisationen experimentieren bereits mit neuen Begriffen: „People & Culture“ statt HR, „Talent Experience“ statt Personalverwaltung, „Chief People Officer“ statt Personalchef. Das sind keine kosmetischen Umbenennungen – es sind Signale eines anderen Selbstverständnisses. Ob dahinter auch ein anderes Handeln steckt, ist eine andere Frage. Aber der erste Schritt zur Veränderung ist oft, das Bestehende beim Namen zu nennen.
Was ein anderes Menschenbild in Organisationen bedeuten würde
Wenn der Mensch nicht Ressource, sondern Zweck ist – was würde sich ändern?
Investitionen in Entwicklung, Wohlbefinden und sinnstiftende Arbeit wären keine Kosten, die gerechtfertigt werden müssen, sondern Ausdruck einer Grundhaltung. Fluktuation wäre ein Signal, das ernst genommen wird – nicht nur wegen der Rekrutierungskosten, sondern weil jeder Abgang eine Geschichte erzählt. Führung wäre weniger Steuerung und mehr Ermöglichung. Und Personalentscheidungen würden nicht nur nach Effizienz, sondern auch nach Würde getroffen.
Das klingt idealistisch. Aber es ist – und das zeigen Laloux‘ Fallstudien, Edmondsons Forschung und zahlreiche Praxisbeispiele aus New-Work-Organisationen – auch ökonomisch sinnvoll. Organisationen, die Menschen als ganze Personen behandeln, erzielen bessere Ergebnisse, binden Talente länger und sind resilienter in Krisen.
Der Idealismus und die Betriebswirtschaft widersprechen sich hier weniger, als man denkt.
Fazit: Ein Begriff als Spiegel
Der HR-Begriff ist ein Spiegel. Er zeigt, welches Bild vom Menschen einer Organisation zugrunde liegt – und damit, welche Kultur dort möglich ist und welche nicht.
Wer Transformation ernst meint, kommt an dieser Frage nicht vorbei. Nicht weil ein Wort alles ändert. Sondern weil das Denken, das hinter einem Wort steckt, alles beeinflusst: Entscheidungen, Strukturen, den Umgang miteinander.
Der Mensch ist keine Ressource. Er ist der Grund, warum Organisationen existieren – und die Bedingung, unter der sie wirklich funktionieren können.
Vielleicht wäre es an der Zeit, das auch so zu benennen.
Ein Wort zu Hartmut Rosa – und was Entfremdung wirklich kostet
Der Soziologe Hartmut Rosa bringt eine Dimension ins Spiel, die über die Betriebswirtschaft hinausgeht. In seiner Resonanztheorie beschreibt er das Verhältnis zwischen Mensch und Welt als entweder resonant oder entfremdet. Resonanz entsteht, wenn wir von dem, was wir tun, wirklich berührt werden – wenn Arbeit antwortet, wenn sie etwas in uns bewegt. Entfremdung ist das Gegenteil: das Funktionieren ohne innere Beteiligung, das Erledigen ohne Bedeutung.
In einer Organisation, die Menschen als Ressourcen denkt, ist Entfremdung strukturell eingebaut. Denn Ressourcen sollen funktionieren – nicht resonieren. Und Entfremdung hat ihren Preis: in Fluktuation, Burnout, innerer Kündigung, in dem stillen Rückzug von Menschen, die körperlich anwesend, aber innerlich längst woanders sind.
Der Existenzanalytiker Alfried Längle beschreibt ähnliches aus einer anderen Richtung: Wenn Menschen nicht mehr spüren, warum sie tun, was sie tun – wenn der Bezug zu Wert, Bedeutung und Authentizität verloren geht – entleert sich die Existenz. Das ist kein psychisches Randphänomen. Es ist das, was passiert, wenn Arbeit auf Leistungserbringung reduziert wird und der Mensch dahinter unsichtbar bleibt.
Beide – Rosa und Längle – beschreiben auf ihre Weise dasselbe Grundproblem: Eine Welt, die Menschen als Mittel behandelt, verliert den Zugang zu dem, was Menschen wirklich einbringen können.
VUCA war gestern – willkommen in der BANI-Welt
Lange haben wir Organisationen mit dem VUCA-Begriff beschrieben: volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig. Inzwischen greift ein neues Akronym um sich: BANI – brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible. Brüchig, ängstlich, nichtlinear, unbegreiflich.
Das ist mehr als eine Begriffserweiterung. Es ist eine Beschreibung des Zustands, in dem sich viele Menschen in Organisationen heute befinden – und des Zustands der Organisationen selbst. Systeme, die auf Kontrolle und Ressourcenoptimierung aufgebaut sind, sind brüchig unter Druck. Sie erzeugen Angst, weil Ungewissheit nicht toleriert wird. Sie versagen bei nichtlinearen Problemen, weil sie auf lineare Steuerung ausgelegt sind.
In einer BANI-Welt brauchen Organisationen keine optimierten Ressourcen. Sie brauchen Menschen, die mitdenken, die Verantwortung übernehmen, die auch in Unsicherheit handlungsfähig bleiben. Das aber setzt voraus, dass diese Menschen als Menschen behandelt werden – nicht als Kostenfaktoren, die man bei Bedarf reduziert.
Weiterführende Literatur:
Rosa, H. (2016): Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Berlin: Suhrkamp.
Längle, A. (2013): Lehrbuch zur Existenzanalyse. Grundlagen. Wien: Facultas.
Laloux, F. (2024): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Schaffung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. 2. Aufl. München: Vahlen.
Cascio, J. (2020): Facing the Age of Chaos. Medium. [BANI-Begriff]