„Es ist leichter, die Menschen zu verändern, als die Strukturen, die sie prägen.“
Transformation ist in aller Munde. Organisationen kündigen sie an, beauftragen Berater:innen damit, schulen ihre Belegschaft darin. Und dann – wenn man genauer hinschaut – stellt sich eine Frage, die selten laut gestellt wird: Wer soll sich hier eigentlich verändern?
Die Antwort, die viele Transformationsprozesse in der Praxis geben, ist erstaunlich konsistent: die Mitarbeitenden. Sie sollen agiler werden, flexibler, offener für Feedback, eigenverantwortlicher. Sie sollen Unsicherheit aushalten, mit Veränderung umgehen, Selbstorganisation leben.
Die Führungsstruktur, die Entscheidungswege, die Machtarchitektur der Organisation – die bleiben, wie sie sind. Oder verändern sich so langsam, dass es kaum auffällt.
Das ist kein Zufall. Und es ist auch keine Transformation.
Wenn Agilität zur Anforderung wird – statt zur Haltung
Agile Methoden wurden ursprünglich entwickelt, um Teams mehr Autonomie, mehr Selbststeuerung und mehr Nähe zum eigentlichen Zweck ihrer Arbeit zu geben. Das agile Manifest spricht von Individuen über Prozesse, von Zusammenarbeit über Vertragsverhandlung, von Reaktion auf Veränderung über das Befolgen eines Plans.
Was in vielen Organisationen davon übrig bleibt, ist eine seltsame Umkehrung: Agilität wird zur Anforderung an die Belegschaft – mehr Flexibilität, mehr Belastbarkeit, mehr Anpassungsfähigkeit – während die Organisation selbst starr bleibt. Entscheidungen werden weiterhin zentral getroffen. Fehlerkultur wird proklamiert, aber nicht gelebt. Retrospektiven finden statt – aber die Erkenntnisse daraus verändern selten etwas Strukturelles.
Was entsteht, ist ein Widerspruch, den Mitarbeitende täglich spüren, aber oft nicht benennen können: Ich soll selbstorganisiert handeln, bekomme aber keine echte Entscheidungshoheit. Ich soll Fehler ansprechen, spüre aber, dass es Konsequenzen haben könnte. Ich soll mich mit der Transformation identifizieren – aber niemand hat mich gefragt, was ich dafür brauche.
Hartmut Rosa würde das als eine Form der Entfremdung beschreiben: Man wird zur Anpassung aufgefordert, ohne dass die Bedingungen geschaffen werden, unter denen echte Resonanz möglich wäre.
Die Führungsfrage, die niemand stellen will
Kotter hat es klar beschrieben: Transformation beginnt an der Spitze – nicht als Beschluss, sondern als gelebte Haltung. Eine Führungskoalition, die Wandel wirklich will, muss ihn selbst verkörpern. Nicht delegieren. Nicht ankündigen. Verkörpern.
Das ist unbequem. Denn echte Transformation bedeutet für Führungskräfte, Kontrolle abzugeben, Macht zu teilen, Entscheidungen dorthin zu verlagern, wo das Wissen tatsächlich sitzt. Es bedeutet, die eigene Rolle grundlegend neu zu denken – von der steuernden Instanz zur ermöglichenden.
Laloux nennt das Servant Leadership: Führung als Dienst am System, nicht als Privileg der Position. Das klingt elegant in Präsentationen. In der Praxis stößt es auf das, was Ford & Ford als Kontrollverlustsangst beschreiben – eine der zentralen psychologischen Barrieren in Veränderungsprozessen, die sich nicht bei den Mitarbeitenden findet, sondern in der Führungsebene selbst.
Wenn diese Frage ausgespart wird – wenn Transformation so konzipiert wird, dass sie die Belegschaft fordert, aber Führungsstrukturen schont – dann ist das keine Transformation. Dann ist es ein Change-Programm, das den Status quo der Macht unangetastet lässt.
Personalverantwortliche zwischen den Stühlen
Personalabteilungen befinden sich in dieser Dynamik oft in einer besonders schwierigen Position. Sie sind beauftragt, Transformation zu gestalten – aber sie sind nicht befugt, die strukturellen Voraussetzungen dafür einzufordern. Sie entwickeln Schulungsprogramme für agiles Arbeiten, während die Rahmenbedingungen, unter denen die Mitarbeitenden arbeiten, unverändert bleiben. Sie messen Engagement, während die Ursachen für Disengagement in der Organisationsarchitektur liegen.
Das ist keine Kritik an Personalverantwortlichen – es ist eine Beschreibung einer strukturellen Zwickmühle. Die Personalabteilung kann nur so weit transformieren, wie die Organisation bereit ist, sich wirklich zu verändern. Und diese Bereitschaft entscheidet sich nicht in dieser Abteilung – sie entscheidet sich an der Spitze.
Wenn der Auftrag lautet: „Macht die Leute agiler“ – aber die Frage, ob die Organisation selbst agil genug ist, um das zu ermöglichen, nicht gestellt wird, dann ist der/die Personalverantwortliche in der Rolle, ein Symptom zu behandeln, dessen Ursache anderswo liegt.
Niemand hat es ihnen beigebracht
Es wäre zu einfach, Personalbteilungen oder Führungskräfte für diesen Zustand persönlich verantwortlich zu machen. Denn hinter dem Problem steckt oft etwas Schlichteres: Niemand hat ihnen wirklich beigebracht, was Transformation bedeutet.
Führungskräfte kommen in ihre Rolle meist über fachliche Exzellenz – nicht über Kompetenz in Organisationsentwicklung, Kulturwandel oder psychologischen Dynamiken von Veränderungsprozessen. Sie werden befördert, weil sie ihr Fach beherrschen. Und dann stehen sie plötzlich vor der Aufgabe, eine Organisation zu transformieren, ohne je gelernt zu haben, was das strukturell, kulturell und menschlich bedeutet.
Ähnliches gilt für viele im Personalbereich. Abteilungen für Personal, heute HR genannt sind historisch gewachsen aus Personalverwaltung – Verträge, Gehaltsabrechnung, Compliance. Organisationsentwicklung, Systemdenken, Transformationsbegleitung sind andere Disziplinen, mit eigenen theoretischen Grundlagen und methodischen Anforderungen. Wer mit diesen Inhalten nie in Berührung gekommen ist, kann sie nicht aus dem Stand anwenden – auch dann nicht, wenn der Auftrag dazu kommt.
Das ist keine Entschuldigung für ausbleibende Veränderung. Aber es ist eine wichtige Einordnung: Viele der Muster, die in Transformationsprozessen schiefgehen, entstehen nicht aus bösem Willen, sondern aus echten Wissenslücken – und aus Systemen, die diese Lücken nie geschlossen haben. Wer das versteht, begegnet den Beteiligten anders. Und kommt damit oft weiter.
Was echte Transformation bedeuten würde
Echte Transformation ist keine Schulungsmaßnahme. Sie ist eine strukturelle Entscheidung – darüber, wie Macht verteilt wird, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Stimmen gehört werden und welche nicht.
Das bedeutet konkret: Selbstorganisation braucht echte Entscheidungshoheit – nicht nur die Freiheit, innerhalb enger Grenzen zu gestalten. Fehlerkultur braucht strukturelle Absicherung – nicht nur ein Poster an der Wand. Psychologische Sicherheit entsteht durch das Verhalten von Führung – nicht durch ein Workshop-Modul. Und Transformation, die nur die Belegschaft fordert, produziert genau das, was sie zu überwinden vorgibt: Widerstand, Erschöpfung, Zynismus.
Alfried Längle würde fragen: Haben die Menschen in dieser Organisation die Bedingungen, unter denen sie wirklich existieren können – mit Bedeutung, mit Wert, mit dem Gefühl, sie selbst sein zu dürfen? Wenn die Antwort nein ist, dann ist das kein individuelles Problem der Mitarbeitenden. Es ist ein strukturelles Problem der Organisation.
Die eigentliche Frage
Transformation, die nur die anderen betrifft, ist keine Transformation. Sie ist Optimierung – mit neuem Vokabular.
Die eigentliche Frage, die sich jede Organisation am Beginn eines Veränderungsprozesses stellen sollte, lautet nicht: Wie bringen wir die Mitarbeitenden dazu, sich zu verändern? Sondern: Was müssen wir als Organisation – als Struktur, als Führung, als Kultur – verändern, damit Menschen hier wirklich wirksam sein können?
Das ist eine unbequemere Frage. Aber sie ist die richtige.
Weiterführende Literatur:
Kotter, J. (2012): Leading Change. Harvard Business Review Press.
Ford, J.D. & Ford, L.W. (2009): Decoding Resistance to Change. Harvard Business Review.
Laloux, F. (2024): Reinventing Organizations. 2. Aufl. München: Vahlen.
Rosa, H. (2026): Situation und Konstellation. Berlin: Suhrkamp.
Rosa, H. (2016): Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Berlin: Suhrkamp.
Längle, A. (2013): Lehrbuch zur Existenzanalyse. Grundlagen. Wien: Facultas.