Es gibt Begriffe, die irgendwann aufhören, etwas zu bedeuten. Nicht weil sie falsch sind, sondern weil sie so oft verwendet werden, dass niemand mehr nachfragt, was eigentlich gemeint ist. „Organisationale Resilienz“ ist gerade auf dem Weg dorthin.
In den letzten Monaten landet der Begriff in immer mehr Strategiepapieren, Führungskräfte-Workshops und Beratungsangeboten. Manchmal meint er Business Continuity Management. Manchmal IT-Sicherheit. Manchmal Krisenmanagement. Manchmal einfach: die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen. Manche sprechen von BANI – einer Welt, die brüchig, ängstlich, nichtlinear und unbegreiflich geworden ist. Der Begriff ist neu, das Gefühl dahinter kennen Personalverantwortliche schon länger.
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat in einem Forschungsbericht bereits 2016 festgehalten, was heute noch gilt: Eine einheitliche Definition des Begriffs existiert in der Fachliteratur nicht. Und adäquate Messmethoden fehlen weitgehend.
Das ist kein Vorwurf an den Begriff. Es ist eine Einladung zur Präzision.
Was der Begriff eigentlich meint – und was er nicht meint
Resilienz beschreibt ursprünglich die Fähigkeit eines Systems, nach einer Störung die eigene Funktionalität wiederherzustellen oder aufrechtzuerhalten. Das klingt technisch – und das ist es auch. Der Begriff kommt aus der Materialwissenschaft, wurde in die Ökologie übertragen, dann in die Psychologie, und von dort in die Organisationsentwicklung.
Jeder dieser Übertragungsschritte hat etwas mitgenommen und etwas verloren.
Christina Berndt hat in ihrem vielgelesenen Buch „Resilienz – Das Geheimnis der psychischen Widerstandskraft“ gezeigt, wie tief verwurzelt das Konzept in der individuellen menschlichen Erfahrung ist – in Biografie, Beziehung, Körper. Umso mehr lohnt es sich zu fragen, was davon übrig bleibt, wenn man es auf Organisationen überträgt.
Was in vielen aktuellen Resilienz-Frameworks verloren geht: der Mensch als Ausgangs- und Zielpunkt. Technische Redundanzen, Notfallpläne und ISO-konforme Governance-Strukturen können eine Organisation widerstandsfähiger machen – gegen externe Schocks, gegen Systemausfälle, gegen Lieferkettenunterbrechungen. Aber sie sagen nichts darüber aus, wie es den Menschen geht, die diese Organisation täglich tragen.
Und genau dort – in der sozialen Dimension – liegt der am schwersten greifbare, am häufigsten übersehene Kern von Resilienz.
Was Personalverantwortliche damit zu tun haben
Wenn „Resilienz“ als strategisches Ziel ausgegeben wird, landen die Fragen schnell bei jenen, die Verantwortung für Menschen tragen – ob das nun Geschäftsführung, Bereichsleitung oder eine dedizierte Personalfunktion ist. Und die Frage, die sich dann stellt, ist berechtigt: Womit fange ich an? Was soll ich messen? Was verändere ich?
Die ehrliche Antwort lautet: Es kommt darauf an, was Sie unter Resilienz verstehen.
Wenn Resilienz bedeutet, dass Ihre Organisation nach einem Schock schnell wieder funktioniert – dann brauchen Sie Notfallpläne, Redundanzen, klare Verantwortlichkeiten. Das ist wichtig. Aber es ist nicht der Kern von Personalverantwortung.
Wenn Resilienz bedeutet, dass Ihre Belegschaft auch unter wachsendem Druck handlungsfähig bleibt, dass Menschen nicht im Burnout versinken bevor jemand es bemerkt, dass psychologische Sicherheit keine Floskel ist sondern tatsächlich gelebt wird – dann sind Sie mitten in Ihrem ureigensten Terrain.
Soziale Resilienz ist keine weiche Ergänzung zur „richtigen“ Resilienz. Sie ist deren Fundament. Eine Organisation, deren Mitarbeitende chronisch überlastet sind, deren Führungskultur Schweigen belohnt und Fehler bestraft, die keine echten Entwicklungspfade hat – diese Organisation ist fragil. Egal wie gut ihr Notfallplan ist.
Messen statt meinen
Das Unbehagen vieler Personalverantwortlicher mit dem Resilienz-Begriff hat einen guten Grund: Er bleibt oft im Ungefähren. Man spricht darüber, aber man weiß nicht, wo man steht. Und ohne Standortbestimmung gibt es keine Richtung.
Die gute Nachricht: Die soziale Dimension von Resilienz ist messbar. Nicht perfekt, nicht mit einem einzigen Instrument – aber mit validierten Methoden, die in der Arbeits- und Organisationspsychologie seit Jahrzehnten erprobt sind. Stressniveau, psychologische Sicherheit, Zugehörigkeitsgefühl, Entwicklungsperspektive, Fairnesswahrnehmung – das sind keine abstrakten Konzepte, sondern messbare Größen.
Und seit der CSRD gibt es erstmals einen regulatorischen Rahmen, der genau das einfordert: eine strukturierte, dokumentierbare Auseinandersetzung mit der sozialen Lage der eigenen Belegschaft. ESRS S1 ist kein bürokratisches Zusatzprojekt. Es ist – wenn man es ernst nimmt – die Einladung, die soziale Architektur des Unternehmens erstmals wirklich zu verstehen.
Was das für Sie bedeutet
Wenn Ihnen der Begriff „Resilienz“ begegnet – in einer Präsentation, in einem Beratungsangebot, in einem Strategiepapier – lohnt es sich, eine einfache Frage zu stellen: Wen oder was soll das widerstandsfähiger machen?
Wenn die Antwort „die Organisation als System“ lautet, ohne dass der Mensch vorkommt: nachfragen.
Wenn die Antwort „unsere Mitarbeitenden“ lautet, ohne dass jemand sagen kann wie das gemessen wird: nachfragen.
Resilienz ist kein Framework, das man einführt. Es ist ein Zustand, den Menschen gemeinsam herstellen – oder eben nicht. Wer Verantwortung für Menschen in einer Organisation trägt, ist die einzige Person, die beides kann: verstehen, wie es den Menschen wirklich geht, und die Strukturen mitgestalten, die das verändern.
Das ist keine kleine Aufgabe. Aber es ist die richtige.
Literatur
Berndt, C. (2015). Resilienz – Das Geheimnis der psychischen Widerstandskraft. Was uns stark macht gegen Stress, Depressionen und Burnout. dtv.
Cascio, J. (2020). Facing the Age of Chaos. Medium. Abgerufen von https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Hartwig, M., Kirchhoff, B., Lafrenz, B., & Barth, A. (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – Organisationale Resilienz. baua: Bericht. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.